一文剖析華為員工激勵體系是如何設計的?

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時間:  2019-12-16 瀏覽人數:  0

摘要:

  一、薪酬與福利體系

  華為實行基于崗位責任和價值貢獻的分配體系,建立了“以崗定級、以級定薪、人崗匹配、易崗易薪”的薪酬制度,學歷、工齡、社會職稱等不作為薪酬的考量因素。

  01 薪酬等級

  工資設計的核心是,解決“配多少人,干多少活”的問題,避免資源配置不足影響業務發展,或人浮于事。因此,華為基于“以級定薪”的理念進行工資結構的設計,示例如下表所示(非實際):

  這是華為工資結構的一個基本框架,華為機構分布在全球170個國家,逐步實現本地化以后,差異化已經非常大。但其基本結構并不復雜,每個職級之間,工資具有很大的相融性,但中位線是明顯遞增的(見下圖):

  圖:中位線遞增示意圖

  華為工資的發放時間是當月15日發當月工資,在海外有些地區是當月發下個月工資(因匯率形成的差額在下個月再做調整)。

  為什么大部分企業是當月發上個月工資?個中微妙心態值得用心理學來做分析。

  關于提前發工資的問題,任正非說了這么一句話:“所有細胞都被激活,這個人就不會衰落。拿什么激活?血液就是薪酬制度。……因為我們對未來有信心,所以我們敢于先給予,再讓他去創造價值。只要我們的激勵是導向沖鋒,將來一定會越來越厲害。”

  02 分灶吃飯

  華為通過“分灶吃飯”的薪酬預算機制來控制人員規模、人均效益以及加薪空間,加薪是以人員編制和人均效益為基礎。計算公式如下:

  總加薪包=預算銷售額×基線比例-上一年的薪酬包-新增編制的薪酬包

  在人員編制不變的情況下,如果銷售額增加,加薪空間就會比較大。

  在獎金分配上,華為力圖打破平衡,向高績效者傾斜,績效優秀的員工和一般員工的獎金差距在4~6倍,并強制規定大部門要有5%的人員獎金為零,以鎖住差距的原點,激活員工,牽引員工不斷追求高績效。

  分灶吃飯的管控機制舉例如下:

  假設總薪酬包(包括工資性薪酬和獎金包)的控制基線為銷售收入的18%,其中,剛性的工資薪酬占銷售收入10%~12%,彈性的獎勵占銷售收入的6%~8%。

  假如年初制定年度預算銷售收入為30億元人民幣,先按10%預算工資包,并以此為邊界做年度人力資源規劃與預算、調薪計劃和招聘計劃。

  銷售收入實現數據對總薪酬包的影響,舉例如下表所示。

  03 調整機制

  華為薪酬調整機制的要點如下:

  1)易崗易薪,能升能降。但華為并不會在易崗的同時即做出相應的薪酬調整,而是設計了一個考察期,尤其是針對干部晉升,經過90天考察合格之后才會調整工資。

  2)華為的任職資格都跟薪酬等級表有相對應的關系,通過任職資格的評定,比如從三級專家升到四級專家,就會觸發調薪機制。

  3)華為在更多情況下是不定時調薪,優秀員工一年可能獲得數次加薪機會。

  4)當然,華為也有普調。參考因素是公司的經營情況和外部市場薪酬水平。

  二、非物質激勵

  人的需求是多方面的,當物質需要得到一定滿足的時候,心理的需求會日益顯現,根據馬斯洛的需求理論的定義,就是第四層和第五層的需求滿足,即尊重的需求和自我實現的需求。

  Y理論也強調了這一點,其創建者D.麥格雷戈說:“對組織成員來說,按成果付酬和委以重任是兩種相關的報酬方式,而最大的報酬是使成員自我實現的需求得到滿足。”

  非物質激勵是物質激勵的有力補充,企業通過各種形式的非物質激勵,可以讓員工獲得尊重,激發內在的自我實現欲望。因此,更準確地說,非物質激勵是一種思想激勵。

  華為非物質激勵有兩個邏輯值得我們借鑒:一是高覆蓋率;二是獎勵形式多樣化。

  我們正常理解,發多發濫了不就缺乏典型性了嘛?!

  對于這一點,任正非是這么思考的:“非物質激勵應該是讓多數人變成先進,讓大家看到有機會,拼命去努力。如果只有少數人先進,被孤立起來,其實他內心是很恐懼的。”

  “華為正處在大浪淘沙、英雄‘倍’出的時代,‘六億神州盡舜堯’,毛澤東主席說六億人都可以成為堯舜那樣的人,咱們十幾萬人怎么都不能當英雄呢?當然我們沒有毛主席那種氣概,那么打個折,讓25%的人當英雄難道不行嗎?所以,公司每年有25%以上的人員能獲得明日之星、金牌獎。”

  華為僅市場類別的非物質獎勵就有:最佳銷售項目、最佳交付項目、競爭優勝獎、戰略項目獎、區域能力提升獎、最佳專業支撐、最佳機關支持、區域優秀BG、優秀大T及子網系統部、優秀單國運營商系統部、戰略競爭獎、特別貢獻獎、優秀小國經營獎、代表處經營優秀獎、地區部綜合績效獎……

  華為不遺余力,也非常用心地做這件事情,除了種類多,獎牌還設計得非常高級,甚至有些是委托巴黎造幣廠設計和制作的(如明日之星獎),頒獎過程也非常隆重,讓人從中得到鼓舞,一生難忘。

  “以前我是反對搞形式的,對于搞授勛都有很多限制條件,希望簡樸一點。但是看看海軍官兵上陣很講究儀式,海軍軍官還配劍,激勵了官兵一生的努力。儀式與勛章創造榮耀感,榮耀感可以激發出更大的責任感與使命感,所以在發獎的時候有點儀式,正式一點、光鮮一點、歡躍一點,給人一生記憶。”

  華為設置了非常多主題突出的獎項,包括金牌獎、藍血十杰、天道酬勤獎、明日之星、總裁嘉獎以及優秀家屬獎,等等,還在內部網站設立“榮譽殿堂”,把各類獲獎信息、優秀事跡記錄在此,供大家隨時查閱和學習。一些優秀的榜樣人物一旦被掛到榮譽殿堂之上,對他是一種持續的激勵。

  據華為原信用風險部部長介紹,任正非本人非常重視非物質激勵,很多榮譽獎項的獎牌和獎杯都會親自參與設計,并親自頒發。

  華為每一個獎項,都有其目的和評選標準,比如:

  1)金牌獎,旨在獎勵為公司持續商業成功做出突出貢獻的個人和團隊。2017年共評選出1785名金牌個人、574個金牌團隊。每年會有30余名金牌員工代表在華為深圳坂田基地與任正非合影。

  2)天道酬勤獎,目的是激勵長期在外艱苦奮斗的員工。在海外累計工作十年以上,或在艱苦地區連續工作六年以上的員工都有資格申請。此獎項設立于2008年,到2018年十年間共授予人數已達2847人。

  3)藍血十杰獎,是華為管理體系建設的最高榮譽獎,旨在表彰那些為華為管理體系建設做出歷史性貢獻的個人。這個貢獻往往需要很長的時間來檢驗,所以授予的人里面有可能出現已退休或離職的人員,以示不要忘記歷史功臣。

  該獎設立于2013年,獎項名稱來源于美國作家約翰·伯恩的《藍血十杰》這本書。任正非認為,美國藍血十杰對現代企業管理的主要貢獻是,基于數據和事實的理性分析與科學管理,建立在計劃和流程基礎上的規范的管理控制系統,以及客戶導向和力求簡單的產品開發策略。

  4)明日之星,設計的目的是面向未來營造人人爭當英雄的一種文化氛圍。評選的標準并不追求完美,只要有閃光點,符合華為的價值觀就可以參加民主評選。獲獎的人數比例為企業總人數的20%左右。“明日之星”要的不是含金量,而是千軍萬馬上戰場。

  華為的非物質激勵有三個排他條件:一是賭博;二是從事第二職業;三是年度有BCG違規及其他誠信檔案負向記錄。非物質激勵的管理部門在道德遵從委員會。

  三、負向激勵

  激勵不僅有正向激勵,也有負向激勵。在此介紹華為三個負向激勵案例。

  01 從零起飛獎

  2013年1月14日,在“小國表彰會”上,華為對取得優秀經營成果的小國辦事處進行了隆重表彰,另外還設計了一項特殊的表彰——“從零起飛獎”。獲“獎”人員包括徐文偉、張平安、陳軍、余承東、萬飚,這些人2012年年終獎金為“零”,原因是2012年企業網業務和消費者終端業務沒有完成年度目標。獎品是中國首架艦載戰斗機殲-15模型,寓意深刻。

  任正非在頒獎后發表講話說:“我很興奮給他們頒發了‘從零起飛獎’,因為他們5個人都是在做出重大貢獻后自愿放棄年終獎的,他們的這種行為就是英雄。他們的英雄行為和我們剛才獲獎的那些人,再加上公司全體員工的努力,我們除了勝利還有什么路可走?”

  余承東事后描述當時的心境說:“壓力非常大,這幾年其實不是戰勝任何一個友商,而是一個戰勝自己的過程,但華為就是這樣,玩命戰斗,敢于挑戰。”

  02 末位淘汰

  “我們要繼續精簡機構,縮短流程;加大對16級以上的行政管理干部末位淘汰力度,讓他們從管理崗位上,調整到適合他們能力的業務崗位上去,他們在業務或項目崗位上干得好了,還可以有機會重新成為管理干部;要勸退一批慵散人員,提高組織效率。

  對于拉不開分配差距,平均分配嚴重的部門負責人,是沒有能力做主管的。我們的價值體系就是讓優秀的員工獲得更多機會,讓績效差的員工及懶散的員工離開崗位。”

  “有人問,末位淘汰制實行到什么時候為止?借用 GE 的一句話來說是,末位淘汰是永不停止的,只有淘汰不優秀的員工,才能把整個組織激活。GE 活了100多年的長壽秘訣就是‘活力曲線’,活力曲線其實就是一條強制淘汰曲線。”

  不少企業認為“末位淘汰”這個管理方法簡單易用,很快就依葫蘆畫瓢。其實做末位淘汰管理,需要三個支撐條件:

  企業已形成強調責任結果導向的氛圍,高壓和競爭已是常態;

  企業是基于績效付酬,而不完全是基于職位或職權;

  個人的努力程度對成果影響比較大,即可以產生差異化績效,而不是由系統決定個人的產出。

  末位淘汰對企業創建和強化高績效文化是有一定幫助的,在不傷筋動骨的情況下,持續地剔除組織贅肉,保證企業資源(物質激勵、晉升、機會等)更加集中到那些高績效或優秀員工身上。

  但末位淘汰如果操作不好,也容易產生很多弊病,如過度關注個人績效,團隊成員彼此不信任,協作困難,扯皮和內耗增加,個人容易產生焦慮,士氣低落;末位淘汰讓員工更為保守,不敢大膽創新;會增大主管的權力,主管解讀員工績效的主觀因素偏多會對員工產生不公,同時也會增大主管的心理壓力,出現亂點“鴛鴦譜”的情況(如讓即將離職的員工或新員工背指標)。

  有人曾做過一次調查,在近1000個被調查者中,贊同做末位淘汰的占60%,反對的占24%,說不清的占16%。如此看來,末位淘汰這一管理方法已形成比較好的社會認知,而不是老板贊成、員工反對的兩極對立局面。

  03 除名

  華為還建立了其他很多負向激勵的措施,職位相關類的有撤職、彈劾、降職降級等;考核相關類的有降低勞動態度考核等級、績效考核結果下調或限制應用、凍結個人待遇提升等;警告相關類的有警告、通報批評、罰款等;司法相關類的有除名、移交司法、永不錄用、業界公示等。所有這些都會記入個人紀律管理庫。

  除名是其中非常嚴厲的一個負向激勵。

  2014年10月,華為官網增設了一個“除名查詢”模塊,通過輸入姓名和身份證號碼,可查詢是不是華為開除的員工。

  華為官方微信對此的解釋是:“華為公司一直倡導廉潔自律、防止腐敗,并力主打造陽光渠道。”這種負向激勵會形成一種基于社會監督的冷威懾,極大地消除員工“打一槍換一個地方”的僥幸心理。


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